案例 資料提供：烽火獵聘

　　A公司是山東一家著名的集團制藥企業(yè)。該公司自1992年進行工資改革，取消檔案工資制，推行崗位工資制——目的是打破按照年齡大小、工作時間長短等確定工資高低的論資排輩現(xiàn)象，建立以能力和業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实墓べY結構。改革初期，成效巨大。然而隨著時間的推移，尤其是當企業(yè)的規(guī)模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，在管理人員中出現(xiàn)一種不正�，F(xiàn)象：“我都連續(xù)1年拿800元的薪水了，真沒勁！”對于一個具有上進心的員工來說，連續(xù)1年或更長時間工資沒有被調整或發(fā)放獎金，這肯定是一件十分沮喪的事情。因為其不知道公司對他的工作情況的評價，所以相當多的優(yōu)秀人才選擇了離開A公司，而且即使選擇繼續(xù)留在A公司的員工也開始采取沒有生產力的行動，比如說工作情緒低落，缺少積極性和創(chuàng)造性等。A公司高層領導和人力資源總監(jiān)感到十分困惑。

　　分析

　　首先應該明白，A公司出現(xiàn)的不正�，F(xiàn)象實質上是薪酬體系問題，由于受各種因素的影響，不同公司采取何種薪酬體系（體系也有一個結構性問題）存在許多差異，但基本上可分為兩大類，即固定部分和動態(tài)部分。在實施崗位工資制的企業(yè)里，根據(jù)崗位等級確定的崗位工資，屬于固定部分；而根據(jù)崗位績效好壞確定的績效工資，屬于動態(tài)部分。二者共同構成了影響和激勵員工的因素（注：其他因素還包括津貼、保險、房補、其他福利等）。

　　薪酬對員工極為重要。它不僅是員工的一種謀生手段和讓員工獲取物質及休閑需要，而且它還能滿足員工的價值實現(xiàn)和被尊重的需要。因此薪酬會在很大程度上影響一個人的情緒、積極性、能力發(fā)揮和成長。研究表明，當一個員工處于較低的崗位獲得較低的崗位工資報酬時，他會積極表現(xiàn)努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面爭取到更高級的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到由于晉升和加薪（注：由于績效和級別的變化而帶來薪酬的調整）所帶來的價值實現(xiàn)和被尊重的喜悅，進一步促動其努力工作和積極表現(xiàn)。這是任何企業(yè)必須尊重的客觀事實。

　　所以公司應該設計崗位工資和績效考核雙關聯(lián)的動態(tài)薪酬結構，一旦形成，則具有相當大的激勵性。

　　大多數(shù)企業(yè)采取崗位工資制的初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人和激勵機制，但是從以下的事實中不免得出這樣的結論：當崗位工資制不能與績效考核有效聯(lián)動時，恰恰會給員工的行為面帶來很多負面影響，從而使公司的組織能力下降：

　�。�1）由于崗位級別差異，員工的力量會集中于如何由低級向高級跨越，但是在一個員工的成長速度快于組織成長速度的公司里，晉級的機會又比較少。這難免會使大多數(shù)員工感到發(fā)展無望；

　�。�2）在同級崗位群中，大家所能獲得的薪酬是相等的。因為薪酬的高低與工作表現(xiàn)好壞及業(yè)績大小沒有任何關系，這樣員工會感到干好干壞一個樣。

　　（3）相當比例的員工因為長期固定不變的崗位工資，導致情緒低落，因為沒有機會獲得晉級和薪酬從未與績效考核雙關聯(lián)。

　　A公司出現(xiàn)的問題正好是上述三個事實的集中反映。

　　薪酬結構設計的最終目的是員工所獲薪酬額與其貢獻量成正比變化，而且這種變化是時刻動態(tài)進行，而非變化周期很長。一名員工的薪酬若連續(xù)1年沒有發(fā)生變化。變化的形式或是增加或是減少，他便有可能懷疑自己的能力或組織的認可，而以崗位工資和績效考核雙關聯(lián)的動態(tài)薪酬結構恰好可以解決上述問題。

　　公式：薪酬總額=固定崗位工資+動態(tài)績效工資

　　（1）固定崗位工資由崗位等級決定；

　　（2）動態(tài)績效工資根據(jù)崗位績效結果來確定。

　　同級崗位群無級系數(shù)考核法

　　前提條件 考核要點 考核方法 價值體現(xiàn)

　　薪金滿意度調查

　　市場薪酬水平調整

　　崗位評估 崗位說明書

　　績效評估系統(tǒng) 工作態(tài)度

　　工作能力

　　工作業(yè)績

　　以工作業(yè)績?yōu)橹?定量考核

　　量化評分制 不受崗位等級

　　系數(shù)的影響

　　保證同級崗位群的積極性和工作效能

　　雙關聯(lián)動態(tài)薪酬結構的價值表現(xiàn)在兩方面：

　　第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉級或降級有了量化的參考數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的力量集中到努力工作，提高工作績效上面來，這是一個本質的轉變；

　　第二，同級崗位群中采取無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效工資時刻隨工作績效的好壞而變化。這樣同級崗位的薪酬總額容易拉開距離，甚至超過上級，避免干好干壞一個樣的消極局面（附：同級崗位群無級系數(shù)考核法）。

　　A公司可以運用上述觀點和方法，專業(yè)企管顧問公司或人力資源專家的指導下建立雙關聯(lián)的動態(tài)薪酬結構，實施步驟包括：

　　a、在員工內部組織大面積的薪酬滿意度調查，外部薪酬水平調查并了解A公司所處的同行業(yè)的薪酬水平；

　　b、進行詳細的崗位分析和評估，并制定崗位說明書，為績效評估奠定基礎；

　　c、建立績效評估系統(tǒng)，實施月評估和年度評估相結合的方法，并根據(jù)月評估的結果，在當月工資中真實動態(tài)體現(xiàn)，使員工通過動態(tài)薪酬自我評價本月工作表現(xiàn)和績效，并不斷調整，使自己的心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向轉化；

　　d、根據(jù)年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足激勵和組織發(fā)展的需要。

　　動態(tài)薪酬結構是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)揮員工和組織的效力非常有力，值得企業(yè)借鑒。